“España no tiene un problema de talento sino de miedo”
Eugenio De Andrés es Socio Director de Tatum, una consultora experta en transformación de personas y redes comerciales. Es autor del libro La Pirámide Hueca (ESIC 2006) del cual se han editado nueve ediciones con más de 30.000 ejemplares vendidos. Ha publicado Basuketoboru (ESIC 2008) analizando las claves de la Selección Española de Baloncesto y su aplicación a la empresa, y Sé InnovadoRH (ESIC 2010) en el que se aplican las claves del marketing para potenciar la gestión de personas. Ha participado en los libros Los 10 Retos de Silvia (Libros de Cabecera 2011), Los Mitos de Silvia (LID 2013) y Pensadores por el Mundo (Interban 2013). Es ganador del Premio Nacional Alares al mejor ensayo sobre Conciliación, del premio HR European Award al mejor artículo de RRHH de 2011 y del premio Most Valuable Speaker 2012 al mejor orador del año. Es patrono fundador de la Fundación Equipara que tiene por objeto la integración de personas con discapacidad en el mundo laboral. Además es Director del Observatorio de la Blogosfera de RRHH, miembro del Comité de Dirección del Observatorio Efr y miembro del selecto grupo Top Ten HRS.
Recientemente intervino en el Manager Fórum de Barcelona con una conferencia sobre la influencia del estilo de dirección en la transformación de las organizaciones. ¿Qué claves debe incorporar dicho estilo para que la organización crezca de forma sostenida?
Creo que lo más importante es que cada organización defina cómo quiere que se dirijan las personas en ella, concretando en un manual este estilo de dirección tangibilizado en comportamientos que sean observables, y por supuesto haciendo público este manual en la organización para que todo el mundo pueda saber cuál es el modelo y que puede y debe esperar de las personas que dirigen equipos.
Formar exclusivamente en habilidades de liderazgo es tirar el dinero. En mucho más eficiente marcar el objetivo que se quiere alcanzar, la forma en la que se quiere que los responsables de equipos dirijan a sus personas, y poner las habilidades al servicio de esos comportamientos que se quieren alcanzar.
Si hablamos de nuevos campos que yo incluiría en estos manuales de dirección de personas creo que el desarrollo del compromiso o la gestión de comunidades internas son dos aspectos clave que no hay que obviar.
Ha participado en la edición de ‘Los mitos de Silvia’ (LID editorial). ¿Qué ideas nuevas y sugerentes encontrarán los directivos de personas en esta obra?
En ella un excelente grupo de profesional, y un servidor, hemos tratado de desmontar los grandes mitos de la gestión de personas que evitan avanzar a las organizaciones: los valores no vale para nada, la gente de mi equipo no hace lo que digo, los incentivos no incentivan, el impacto de la formación no se puede medir…
En definitiva aquellas áreas que ahora son claves en la gestión de personas y que no avanzan al ritmo que deberían por las ideas preconcebidas que se han instaurado en las empresas sobre ellas.
Hemos tratado, apoyados en nuestra experiencia, sobre todo de ofrecer soluciones prácticas en cada uno de los temas pero tratando de provocar una reflexión necesaria en las personas que gestionan equipos: necesitamos mejorar y evolucionar, hay que estar abiertos al cambio y a nuevas formas de hacer, y tenemos que utilizar el pasado y nuestra experiencia como un trampolín y no como un sofá donde acomodarnos a ver pasar las oportunidades.
Si tuviera que elegir, ¿qué valora en un candidato, aptitud o actitud?
Como dice Jorge Cagigas habitualmente fichamos por aptitudes y despedimos por actitudes. Yo creo que debemos romper esa querencia y poner el foco sin duda en la actitud, porque la experiencia se gana con los años, y en las empresas sabemos trabajar razonablemente el desarrollo profesional y la transferencia de conocimientos, pero en cambio las actitudes son más difíciles de cambiar en las personas y en las organizaciones somos más torpes gestionándolas.
La actitud puede hacer de un mal técnico un trabajador válido y al mismo tiempo convertir al mejor especialista en un profesional insufrible. Es un claro modulador de la capacidad de las personas y por tanto debería tener un papel preponderante en los procesos de incorporación o de promoción de personas en las empresas.
¿Tiene España un problema de talento? ¿Qué papel juega este factor en la salida de la crisis?
No lo creo. España tiene un problema de miedo que frena el desarrollo de las empresas, desde la óptica de los clientes y también desde la de sus personas. Hoy en día las organizaciones tienen plantillas más ajustadas, pero estos equipos están muy erosionados por la situación económica y por la increíble intoxicación mediática que nos recuerda mil veces al día lo duro que está todo y lo difícil que lo tenemos para salir adelante.
Yo creo que el problema de las empresas es de compromiso, no de talento. Hay que recuperar a los profesionales, reavivar su ilusión, refundar su compromiso para lograr que den su mejor versión, algo imprescindible para que cada empresa logre cruzar el Rubicón de esta crisis.
¿Nuestro sistema educativo está orientado a fomentar y premiar el talento? ¿Propondría alguna reforma en este sentido?
Yo creo que no. Nuestro sistema educativo está anclado en paradigmas de principios del siglo pasado y está orientado a crear clones que se integren en el sistema que hemos creado, que no creen problemas y que no se replanteen lo que no funciona.
Pienso que se necesita una profunda revisión del modelo educativo, que evolucione como lo está haciendo la sociedad, para desarrollar librepensadores, autocríticos, autoexigentes, con criterio para diferenciar la información válida de la que no lo es, con iniciativa y conocimiento para contemplar el emprendimiento como una interesante salida profesional y no como ahora donde la mayoría de los jóvenes salen del sistema educativo con la aspiración de ser funcionarios, da igual de que especialidad, lo único que buscan es tener un trabajo seguro que no los exija demasiado.
¿Cómo pueden las empresas españolas retener el talento frente al atractivo de otros mercados?
Haciendo cosas para lograrlo. No nos podemos quejar de que se vayan los buenos profesionales si no invertimos de forma sostenida pensamiento, tiempo y recursos (los que se pueda en cada momento) para que esto no ocurra.
Para mí el primer paso es medir de una forma fiable y desglosable en sus factores clave, como el modelo que ha validado la Universidad Complutense de Madrid, el compromiso de mis personas clave, y a partir de ahí diseñar palanes de acción personalizados para colectivo: trabajando con los jefes de aquellos que la relación con sus superiores no les vincula, trabajando con aquellos equipos que están desgastados para fortalecer este nexo, haciendo vivir realmente la cultura de la organización, ubicando a las personas en aquellas funciones, acordes con sus conocimientos y habilidades, donde más pueden aportar y porque no revisando la propuesta de valor que les hacemos.
Ojalá muchas empresa recuperen los esfuerzos por hacer de ellas sitios donde merezca la pena trabajar, donde las personas sean realmente importantes, ya que con esta crisis la sombra de Taylor ha vuelto a recorrer una gran parte de nuestro tejido productivo recuperando actitudes y prácticas de tiempos pasados.
Hay que desterrar definitivamente del imaginario empresarial la idea que los resultados están reñidos con cuidar a las personas.
¿Se pueden motivar a los equipos sin mejoras salariales? ¿De qué modo?
El compromiso no se compra con dinero, se gana con actitud, voluntad y constancia.
Hay muchas cosas que las organizaciones pueden hacer sin tocar el sueldo: adaptar la cultura de la organización a la realidad de sus personas, incorporar la conciliación como un valor más e introducirlo en todos los niveles, para poder ser persona además de profesional. Otro aspecto clave es mejorar y homogeneizar el estilo de dirección de personas de la casa, que no dependa del jefe que me toque el cómo yo perciba o viva la organización. La mejora del ambiente de trabajo, el apostar por una cultura corporativa, la implantación de redes sociales que ayuden a potenciar la comunicación, a dar visibilidad a los mejores, la implantación de programas de diferenciación que no pongan en el mismo saco a los buenos profesionales que a los mediocres… En fin creo que hay muchos caminos para mejorar la motivación y el compromiso de los profesionales y tener que recurrir a una subida de sueldo.
¿Qué papel juega el compromiso en la construcción de organizaciones eficientes? ¿Cómo puede detectarse en un candidato y evaluarse en los equipos de la organización?
Desde mi punto de vista es el pilar de cualquier organización que quiera ser competitiva en el futuro, y por ello creo que debe ser el obsesivo objetivo de todos los que gestionan personas el logarlo. Sólo con personas comprometidas seremos capaces de crear experiencias diferenciales para nuestros clientes y con ellas su lealtad.
El compromiso es una relación de dos caminos, y se forja poco a poco con los comportamientos y la confianza en ambas partes. Intentar detectar el compromiso a priori en un candidato no creo que sea el camino. El modelo es crear organizaciones que se comprometan y generen compromiso, y en los procesos de selección buscar profesionales que encajen con los valores reales de la compañía. Eso garantizará que la semilla del compromiso pueda crecer en esa nueva relación profesional.
¿Cuáles son los rasgos imprescindibles de un buen director de Personas?
Citando a mi querido Enrique Sueiro tendría que decir que debe saber escuchar, haciendo caso al legendario Lolo Sainz tendría que decir que debe ser humilde, generoso y debe ser ejemplar además de ser ejemplo, y si recuerdo las enseñanzas del profesor Javier Fernández Aguado la ética, la transparencia y la capacidad para tomar decisiones no le pueden faltar. A esto yo sólo añadiría la capacidad de ilusionar y de innovar, necesarias para superar los obstáculos y no cejar en la búsqueda de soluciones.
Eugenio de Andrés Rivero